海伦司扭亏的B面：轻资产“止血”，却治不了“低价依赖症”。
文 | 卖酒狼团队
然而，拨开盈利的表象，这家曾经市值突破300亿港元、豪言要开到2200家门店的企业，正站在一个尴尬的十字路口……
轻资产模式虽让它暂时喘过气来，但业绩规模的急剧萎缩、单店营收的持续下滑，都在拷问一个根本性问题：仅仅提供一个“便宜喝酒”的地方，真的能支撑起海伦司的未来吗？
回溯海伦司的上市之路，其核心逻辑简单而直接：用极致性价比抢占年轻人市场。通过大规模直采、自建供应链，海伦司将瓶装啤酒价格压至10元以内，切中了大学生和职场新人的消费痛点。
彼时，超550家直营门店的规模效应，让资本市场为之亢奋。但“走量”模式的风险在急速扩张中被无限放大。
2022年，海伦司门店数飙升至854家的巅峰，但随之而来的是高达16亿元的巨额亏损。当疫情冲击客流、核心客群消费力不足时，原本引以为傲的规模迅速从护城河变成了沉重的负担。
单店日均销售额从上市前的超1万元一路跌至2022年的7000元出头，翻台率持续下行，证明了“便宜”虽然能吸引年轻人第一次走进来，却无法保证他们高频次复购，更无法在市场寒冬中形成品牌溢价。
2024年末，海伦司直营酒馆锐减至112家，较巅峰期缩水近九成。曾经引以为傲的“第一股”光环，在近270亿市值蒸发后，显得黯淡无光。
痛定思痛，海伦司从2023年起启动了一场模式革命——从重资产直营转向轻资产的“嗨啤合伙人”托管模式。这无疑是断臂求生后的理性选择。
在这一模式下，合伙人承担开店的投资与物业成本，海伦司则输出品牌、供应链和统一运营管理，双方按阶梯分成。对海伦司而言，这意味着从“自己开店赚钱”转变为“稳赚管理费”，将经营风险最大程度转移给了合伙人。
这套“分担风险、分享利益”的玩法确实奏效了。截至2026年3月19日，429家嗨啤合伙人门店已占其门店总数的70%以上。轻资产模式显著降低了公司的资本开支和运营风险，直接推动了2025年的扭亏为盈。
但代价同样明显。2025年，海伦司576家门店共计实现5.39亿元收入，平均单店全年营收不到94万元。对比2023年（彼时直营仍占多数）479家门店贡献12.08亿元收入、平均单店营收252万元的数据，差距立现。
轻资产让海伦司活了下来，却也让它变得更“轻”了——不仅是资产轻，收入体量、单店产出都变轻了。
资本市场要的不是一家靠收管理费勉强盈利的公司，而是一个有持续增长想象空间的品牌。当门店越开越小、单店产出越来越低，海伦司的故事还如何讲下去？
如果说直营时代的巨亏是一次激进的试错，那么轻资产模式的“喘息”则给了海伦司一个重新思考本质的机会。
一位业内人士直言，单纯提供一个喝酒的地方，无法构成真正的护城河。
海伦司的核心客群始终是大学生和职场新人，他们价格敏感、忠诚度低。为了维系这层关系，海伦司不得不持续投入营销，频繁推出针对大学生的优惠活动，甚至跨界推出9.9元一升的微醺奶茶。
这些动作看似热闹，实则暴露了品牌内核的匮乏——除了低价，消费者没有非来不可的理由。
消费者可以因为便宜去海伦司，但也会因为想好好吃顿饭、想有个舒适社交环境、想体验更丰富的夜生活而选择别处。
海伦司需要找到一个“必杀技”——一个让年轻人非来不可的理由。这个理由可以是独一无二的社交体验，可以是与音乐、艺术、潮流的深度绑定，可以是极具辨识度的空间设计，甚至可以是一种强烈的情感归属和文化认同。但它绝不能仅仅是“便宜”。
盈利固然可喜，但扭亏不应成为终点。对于海伦司而言，轻资产只是止血的策略性调整，真正的考验在于：能否在稳住基本盘的同时，为品牌注入无法被低价替代的核心价值。
否则，即便账面上维持着微利，它也终究只是一个在不断收缩中寻找存在感的“小酒馆”，而非那个曾让资本市场寄予厚望的“第一股”。
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