白酒价格倒挂困境，珍酒大珍为何始终稳价坚挺？

白酒市场不缺新产品，为什么单独缺一个大珍·珍酒？

在近年来白酒行业的新品浪潮中，能够同时收获渠道踊跃合作意愿、持续走高的签约热情以及联盟商自觉严守价格秩序的，屈指可数。大珍·珍酒却是那个值得记一笔的“逆行者”。

上市以来，万商联盟签约联盟商已超4000家，覆盖全国31个省份、280个城市，核心产品“大珍”阶段性回款超9亿元。而在市场一线，长沙高桥、郑州百荣等全国酒水流通的核心集散地，大珍均能牢牢稳住核心成交价格——吴向东曾在公开直播中喊话：如果在郑州百荣市场能买到低于550元的正规正品大珍，“恭喜你，一箱赚3万元，来找我领”。

六月第一周，贵州珍酒发布联盟商专项检核最新处罚通报：27家大珍联盟商因违约销售行为被公开通报。 这是大珍·珍酒“一周一通报”机制的常规动作，自该机制运行以来，累计通报处理已超280例，终止合作超过150家。

经销商守规矩不是因为怕，而是因为值。

酒业时报认为： 大珍·珍酒用一套制度化的组合拳给出了不一样的答案——它不是靠“吆喝”来控价，而是将渠道各方从“各扫门前雪”的囚徒困境中解救出来，实现了从博弈到共生的关键跨越。

一个被反复验证的“公地悲剧”

价格倒挂并非偶然，也不是某个品牌管理失当的个案，而是传统分销模式下的一种结构性必然。

从经济学角度看，酒类渠道的价格体系本质上是一个 “公地悲剧”模型。厂家设定统一的出厂价和指导价，但渠道中的每一个经销商都是独立的理性决策者。当库存压力上升、资金成本承压时，单个经销商的“最优选择”是降价出货，哪怕牺牲毛利。这个决策本身是理性的——先回笼资金、保住现金流。但当所有经销商都做出同样的理性选择时，集体的结果是灾难性的：全渠道价格崩塌，所有参与者利润归零甚至为负。

这就是为什么过去两年，从千元价格带到百元价格带，几乎所有名酒大单品都未能幸免于倒挂。不是厂商不想控价，而是传统制度设计没有改变经销商的博弈结构。

酒业时报认为： 要真正打破这个困局，必须从制度上改变经销商的激励函数——让“守价”的长期收益大于“破价”的短期收益，同时消除经销商被迫破价的客观压力。大珍·珍酒的控价逻辑，本质上就是这样一次制度干预。

那么，大珍具体靠什么来守住这道价格红线？万商联盟的设计有几个关键切面值得拆解。

🔹 首先是刚性规则没有灰色地带。 万商联盟的核心制度是“六不铁律”，即不直接低价、不线上销售、不搭赠低价、不无序分销、不返现低价、不抵账销售。六条规则划出了一道清晰的红线，触碰即罚。

🔹 其次是高频稽查形成持续威慑。 从最初设立由吴向东本人直管的举报专线，到建立被行业认可的专业稽查团队，再到“一周一通报”机制，万商联盟构建了一套多层级的监督稽核闭环。联盟商资格不是永久的，而是需要通过合规经营和动销能力来争取和保有，在核心区域市场，大珍还实行“退优补新”的择优补位机制。截至2025年底，因触碰价格红线被终止合作的联盟商已累计超过150家。

🔹 第三是库存兜底消除降价动机。 大珍联盟商实行分批提货、按需供货模式，同时品牌推出库存兜底政策，吴向东曾公开承诺经销商合规库存可申请退回，最大限度降低渠道库存积压风险。没有库存积压，经销商自然没有砸价的客观需要。

🔹 第四是利益绑定拉长博弈周期。 万商联盟模式通过短期销售分红与长期股票经济受益权的双重机制，将厂商利益深度绑定。截至2026年5月，珍酒李渡股票经济受益权已覆盖2700多位联盟商，联盟商的身份从“经销商”变成了“价值共创者”。

这套“四位一体”的管控体系，让守价格从被动执行变成联盟商的主动选择。湖南大珍联盟商赵武平介绍，其销售大珍的毛利是其他主流名酒单品的4到5倍；广东华成源酒业有限公司总经理刘博涵也表示：“长期来看，六不铁律的执行能筛选出更优秀的联盟商，最终留下来的一定是最合格的、能长期合作的那一批”。经销商守规矩，从来不靠道德，而是靠制度和利益。

酒业时报认为， 大珍控价的终极目的，从来不是把价格推得越高越好，也不是从渠道攫取超额利润。恰恰相反，珍酒追求的始终是一个 “合理的渠道毛利空间”——让联盟商卖一瓶酒能赚到应有的利润，同时又不会因为利润过高而滋生炒作和囤积居奇。

这个分寸感的背后，是一个朴素的商业逻辑：渠道的价格和毛利，不是越低越好，也不是越高越好，而是“稳”最好。 只有价格稳住了，经销商才有动力去服务消费者，而不是每天都在焦虑如何甩货回款。这正是大珍“铁腕控价”与行业常见的“价格管控”之间的根本区别——前者是为了构建一个健康的渠道生态，后者往往只是为了维护品牌的面子。

苹果的渠道控价启示

在消费品领域，并非没有成功控价的先例。苹果公司提供了一个值得对照的经典样本。

苹果对其授权经销商的价格管控之严格，在消费电子行业广为人知。无论是线上还是线下渠道，苹果新品的终端售价常年保持在官方指导价附近，极少出现像其他电子产品那样“上市即破发”的现象。苹果是如何做到的？

首先，苹果严格限制授权经销商的数量，经销权本身是一种稀缺资源。其次，苹果对渠道库存实行精细化管控，从不要求经销商大规模压货。更重要的是，苹果产品的价差利润足够丰厚，而一旦经销商违规降价，面临的是直接失去经销资格的惩罚——这个代价远高于一次降价带来的短期收益。

酒业时报认为： 苹果与大珍在控价逻辑上存在惊人的相似之处——都是 “稀缺经销权+低库存压力+高违规成本” 的组合，把价格红线守住。区别在于，苹果靠的是产品本身的不可替代性来维持渠道溢价，而大珍作为白酒行业的新推单品，更多依靠制度设计主动构建了这套控价体系。

这也从侧面说明，大珍的控价逻辑并非凭空想象，而是被消费品领域头部品牌反复验证过的可行路径。只不过在白酒行业，长期以来的压货习惯让这套逻辑迟迟未能落地，大珍成为了率先尝试者。

为什么多数品牌学不会？

将大珍的逻辑与行业常见的控价手法对比，差异就很明显了。

目前主流品牌的控价措施大致可分为三类：

• 第一类是“费用管控型”：对经销商的市场费用进行核减或冻结。问题是：经销商已经垫付了费用，冻结费用只是进一步加剧其资金压力，反而可能刺激更激进的降价甩货。治标不治本。
• 第二类是“配额削减型”：主动减少市场投放量。这能短期稳住价格，但代价是销量下滑、市场份额丢失。对上市公司而言，这一选择并不轻松。
• 第三类是“罚而不退型”：发布处罚通报，但经销商依然保有经销资格。威慑力有限，因为经销商普遍清楚：“只要销量够大，品牌不会真正把我清出去。”

大珍与前三种都不同。 它没有在“压货之后再想办法收场”，而是从一开始就放弃了压货这个工具。联盟商的库存由品牌兜底，经销权由合规表现决定，产品价差之外的股票经济受益权收益又进一步拉长了联盟商的利益周期。

酒业时报认为： 这套设计的本质，是把厂商关系从 “短期博弈”转向“长期协作” 。在白酒行业普遍陷入价格混战的当下，大珍提供了一个少见的“逆行者”样本。

为什么大珍难以复制？

大珍的案例自然会引发一个追问：其他品牌能不能照着做？

酒业时报认为： 答案并不乐观。大珍的成功不是一套标准作业流程手册，而是多重稀缺资源的叠加结果。以下这些支撑条件，多数品牌并不具备。

🔸 第一，极强的品牌战略定力。 珍酒在大珍身上展现出的战略定力，在行业中并不多见。当大多数品牌在业绩压力下选择向渠道压货、追求短期报表数字时，珍酒却选择主动放弃压货这一最常用的增长工具。

品牌库存兜底政策不是一句口号，而是需要企业用真金白银来兑现的承诺——如果动销不畅，品牌方需要自行消化退回的合规库存。这意味着珍酒主动承担了原本由经销商承担的库存风险。 在当前大多数酒企连稳定市场价格都力不从心的情况下，愿意主动把经销商库存风险揽到自己身上的品牌，几乎凤毛麟角。

更难得的是，珍酒追求的从来不是把价格推向高不可攀的位置以榨取超额利润，而是一个 “经销商卖得动、消费者买得起、渠道有合理毛利” 的均衡状态。这种对“合理利润”而非“最大利润”的战略克制，在追求短期业绩最大化的行业环境中，本身就是一种稀缺的定力。

🔸 第二，联盟商模式本身的制度稀缺性。 万商联盟的经销权是严格限制的稀缺资源，珍酒在全国累计劝退不符合资质、不合规经营的客户500多家，在多个省份核心区县阶段性停止招商。这使得失去经销资格的代价足够大，处罚的威慑力才有真实分量。 如果品牌采取广撒网式的招商策略，经销权的价值就会迅速稀释，任何“严罚”最终都会沦为形式。

🔸 第三，董事长吴向东本人的经营哲学与个人投入。 这是大珍模式最难以复制的要素之一。

吴向东对渠道秩序的执念，直接转化为了制度化的执行力。他亲自设立本人直管的举报专线；为万商联盟举办了71场创富论坛，场均报名名额短时间内即被抢空；亲笔撰写了22封致联盟商的信件，构建了超越传统厂商关系的情感纽带与共同体意识。

他甚至公开承诺：违反价格红线者，一律终止合作，没有例外。 在酒企普遍面临KPI压力、内部考核层层加码的现实下，能够从上至下以坚定执行力保障控价制度不折不扣落地的掌舵人，少之又少。

酒业时报认为： 大珍模式的成功，靠的不是一套可以照搬的模板，而是 品牌战略定力、经销权稀缺性设计、董事长个人意志与投入 三者叠加的共振结果。这三种资源任意一项单独拿出来，在行业中都属稀缺，三者兼备则近乎特例。

但对行业而言，大珍的价值不在于提供一套可以照搬的范本，而在于它验证了一条被反复证明但始终被忽视的路径：价格倒挂不是白酒行业无法医治的绝症，而是制度设计可以解决的问题。

珍酒近期已将联盟商模式复制到珍十五·第五代上，这意味着大珍的渠道逻辑正在从“单品实验”走向“系统落地”。对于经销商而言，一个愿意用制度而非口号来守护渠道利润的品牌，在当前的行业环境中，确实值得多看一眼。

酒业时报将持续关注大珍的价格走势及联盟商模式的效果。